总有一天，你最大的合作伙伴会提出你原本没打算给他们的东西。他们想要自己的品牌、自己的门户、客户对账单上自己的名字。有时他们会把这当作请求提出来。有时他们会提到，另一家经纪商已经开出了这个条件。
这其实是个好问题，而且大多数经纪商处理得并不好。他们要么直接拒绝，失去一个贡献了大部分业务的合作伙伴；要么很快答应，却交出比自己原本打算更多的控制权，等合作伙伴第一次对风险决策提出异议时，问题就会变得很明显。
这个问题值得在它出现之前就先想清楚。
合作伙伴真正想要的是什么
“我想要 white label”通常意味着几种不同的诉求，最好先弄清楚到底是哪一种。
有些合作伙伴想要品牌，因为他们的受众认识他们，而不是你。一个拥有一万名学生的教育者，或者在某个地区有口碑的代理机构，正在把客户导向一家在那个市场里毫无存在感的经纪商。把他们自己的名字放上去，转化率会更高，这就是一个你可以评估的商业理由。
有些合作伙伴想要掌控客户关系。他们已经厌倦了客户去找你的支持团队，却听到一些合作伙伴从没说过的话。这有时说明你的支持服务在他们所在地区出了问题，而这其实比做 white label 更容易修复。
有些合作伙伴想要更好的经济回报，并认为 white label 是解决路径。通常并不是，至少不会立刻是，因为运营一个品牌会让他们产生目前并没有承担的成本。
还有一些合作伙伴是想在费率谈判中增加筹码。在你开始做任何东西之前，这一点很值得搞清楚。
前两种是值得认真考虑的真实原因。第三种更适合去看你的 佣金结构。第四种只是一次谈判，不是一个项目。
三个选项，不是一个
white label 是几个步骤里最大的一步，而更小的步骤往往就能解决问题。
更深层级或更优的 IB 等级。如果合作伙伴的诉求是经济利益，那么就在合作伙伴计划内部重新调整。多级 IB 模块支持无限层级，所以如果某个合作伙伴实际上是在充当带自己代理团队的次级经纪商，那么完全可以在现有结构内满足，不需要单独品牌。这往往才是正确答案，而且设置成本为零。
灰色标牌。合作伙伴获得一个带品牌的交易平台和面向客户的前台，而你保留牌照、后台以及大部分运营负担。成本更低，启动更快，而且合作伙伴承担的责任也比完整的 white label 少。灰色标牌与 white label 的区别在你做选择之前值得认真看一遍，因为这些术语经常被混用，而这一区别决定了谁承担哪一部分义务。
完整 white label。合作伙伴运营一个品牌：自己的网站、自己的门户、自己的客户支持、自己的营销，通常还包括在你设定的范围内自行定价。你提供流动性、平台、后台和合规基础设施。这本质上是一门需要合作伙伴自己配备人员的业务，这也是判断他们是否准备好的主要门槛。
合作伙伴是否已经准备好
四个问题，任何一个回答得不够好，都说明这个决定为时过早。
交易量是否足够支撑？white label 伴随着搭建成本、持续成本以及双方的运营开销。合作伙伴当前的产出必须大到足以让新结构实现自我回本，而且增长趋势需要向上，而不是持平。
他们能否支持客户？这是大多数 white label 失败的地方。现在，合作伙伴必须用他们自己的语言、在他们自己的时区，成为客户支持的第一道防线。一个从未在午夜回答过客户问题的合作伙伴，很快就会明白这意味着什么。要问清楚到底由谁来做这件事。
他们能否获客？在 IB 模式下，是你提供素材，合作伙伴负责分发。到了他们自己的品牌下，他们就要自己负责获客。有些合作伙伴一直都在自己做漏斗，没问题。另一些合作伙伴之所以有效，正是因为你给了他们一整套工具包，而一旦拿走这些，原本有效的部分也就没了。赋能能力能告诉你你面对的是哪一类合作伙伴：看看他们实际用了什么。
他们是否干净？你正在把你的基础设施，视结构而定，还包括你的监管暴露，延伸给第三方。他们的历史、管辖地、获客方式以及合规状况，都会部分变成你的问题。如果他们获取客户的方式让你在 IB 合作阶段就已经感到不舒服，那么在他们自己的品牌下只会更糟。
经纪商保留什么
在第一次技术沟通之前把这些写清楚，因为合作伙伴会默认比你真正想给的更多。
你保留流动性和执行。合作伙伴不能选择流动性提供方，也不会接触桥接。
你保留风险管理。订单流向哪里、敞口如何处理，仍然由你决定。这是合作伙伴最常争取、而你绝不能让步的条款。
你保留平台和后台。一个后台，多个品牌。
你保留结构中由你承担的合规责任，并保留审计合作伙伴获客方式的权利。
你保留数据。每个客户、每笔交易、每条记录都留在你的系统里。这一点在合作结束的场景中尤其重要，而这正是没有人在一开始愿意讨论的部分。
合作伙伴拿走品牌、前线、本地营销，以及你设定区间内的定价。
技术部分最简单
在一个后台上运行多个品牌，本质上是配置问题，不需要重建。不同品牌、不同域名、不同客户门户、不同账户类型和定价，所有品牌都汇入一个后台，你的团队可以看到全部业务。
Kenmore 通过单个 CRM 实例中的区域来实现这一点。regions model解释了它是如何运作的，而我们在多租户能力建好之后，也写过从一个系统运行多个品牌。white-label CRM页面则说明了合作伙伴端会是什么样子。
两个案例研究展示了这一模式在实际中的运作方式。一家东南亚经纪商在一个平台上运营六个品牌，同时摸索哪种产品适合哪个市场。另一家非洲经纪商把自己的 prop 业务转型为多品牌平台，做法也是一样。在这两个案例中，品牌都是配置，而不是独立系统，这正是让同时运营多个品牌变得可负担的原因。
因为平台成本是 固定月费，而不是按账户或收入分成的模式，新增一个品牌并不会让你的技术成本随着合作伙伴的增长而上升。这一点在这个决策中尤其重要，因为收入分成型供应商会抽走你正想通过买入而获得的增长中的一部分。
值得指出的风险
蚕食。如果合作伙伴的新品牌与贵品牌争夺相同的客户群，你实际上是在花钱拆分自己的市场。请提前就地域、语言和细分市场达成一致。
合规风险。合作伙伴的营销现在由他们自己负责，而且可能会写出你不会写的内容。保留对宣传表述的审批权，保留审计权，并加以使用。
退出。合作关系总会结束。协议需要说明届时客户群、数据和未平仓头寸将如何处理，而且要在大家都乐观的时候就写清楚。如果合作伙伴对这条款谈得特别强硬，那就说明他们在考虑以后离开，这本身就是有用的信息。
从来不是生意的人。有些 IB 在推荐方面非常出色，但在运营方面很差。一个失败的 white label 进行到六个月时，你已经投入了搭建成本和支持时间，而这个品牌带来的产出还不如对方作为 IB 时带来的多。上面的四个问题就是为了筛出这种情况。
如何展开这场对话
先问合作伙伴想实现什么，而不是他们想要什么结构。大多数时候，答案是更高收入、对其客户拥有更多控制权，或者是对其打造的品牌获得认可。这三者里有两个有更便宜的解决方案。
如果 white label 确实是正确选择，那就把它作为分阶段安排来推进。先从灰标或重构后的合作伙伴层级开始，设定业务量和运营里程碑，在达成后再转入完整结构。合作伙伴会得到一条清晰可见的路径。你则能在承诺之前获得证据。
并且在任何上线之前，先确定合作伙伴在新架构下如何获得报酬，因为运作机制会改变：他们将不再从你的 合作伙伴支付批次中获取佣金，而是运营一个拥有自身收入分成的账户。
联系我们，如果你有合作伙伴提出这个需求，并且想在回复他们之前先了解多品牌设置是如何运作的。
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